COMMENT MAÎTRISER « L’INTENTION DU COMMANDANT » EN TANT QUE LEADER ?

    Être leader n’est pas toujours chose aisée.

    S’il est une chose que l’être humain déteste au plus haut point c’est qu’on lui dise ce qu’il doit faire.

    Demandez par exemple à des moines qui ont fait vœux de chasteté, de pauvreté et d’obéissance lequel est le plus difficile à appliquer au quotidien. Ils vous répondront unanimement qu’il s’agit du vœu d’obéissance.

    Lorsque l’on est chef d’entreprise, le micro-management n’est pas du tout facile. On peut même le qualifier d’ennemi public numéro un de tout salarié.

    En effet, si vous êtes un professionnel compétent dans votre domaine, rien n’est plus humiliant que d’avoir un manager constamment derrière vous qui passe en revue les taches que vous réalisez.

    Être leader : l’intention du commandant et le micro-management


    En réalité, manager les personnes d’humain à humain n’est pas seulement très agaçant, énergivore et chronophage mais surtout excessivement inefficace.

    En effet, si vous prenez à partie un collaborateur et que vous lui expliquez exactement tout ce qu’il doit faire dans les moindres détails, vous lui donnerez l’impression qu’il est totalement bête et incapable voire même idiot.

    De plus, en agissant de la sorte, vous posez d’importantes entraves à son efficacité. Il n’aura aucune marge de manœuvre dans son travail. L’employé se sentira complètement désemparé lorsqu’un problème auquel il n’a pas été préparé se présentera.

    Il faut en effet tenir compte que malgré toutes les instructions que vous pouvez donner, avec le plus de détails et de précisions possibles, vous ne pouvez parer à tous les cas de figure.

    Les limites du micro-management

    Leader expliquant ses intentions


    C’est ainsi que dès qu’un collaborateur rencontrera un problème, il devra se référer à son responsable. Il attendra de celui-ci des solutions qu’il appliquera mais surtout qu’il validera.

    Principe totalement contre-productif.

    L’intention du commandant et être leader


    Imaginez à quel point en tant que leader d’une équipe vous pouvez être complètement dépassé si vous travaillez de cette manière.

    Vous passeriez tout votre temps à exercer un management organisationnel en perdant rapidement les objectifs de vue. Vous serez trop focalisés sur les tâches courantes.

    On peut dès lors s’imaginer que même avec un nombre restreint de salariés, le micro-management devient vite un cauchemar.

    Imaginez ce qu’il en serait si vous passiez à une centaine voire des milliers de collaborateurs. Ce serait tout simplement impossible !

    Nous pourrions bien évidemment vous parler de ce que l’on appelle actuellement la libération d’entreprise et des techniques de management qui en découlent.

    Cependant, de nombreux travaux ont déjà été réalisés notamment au sein de l’armée canadienne sur l’intention du commandant.

    Qu’est-ce que l’intention du commandant ?


    L’intention du commandant permet de déléguer les tâches beaucoup plus facilement. Elle consiste en une méthode où à chaque fois que vous assignez une tâche précise à quelqu’un, vous lui expliquez pourquoi il doit l’effectuer.

    De cette manière, au plus la personne comprendra les motivations de l’action à appliquer, au plus elle sera capable de réagir comme il le faut face à des changements qu’elle rencontrera.

    L’intention du commandant au sein des armées.


    Il est évident qu’un commandant dirigeant des militaires ne peut absolument pas tout savoir.

    Cependant, le commandant peut et surtout doit avoir une focalisation sur un ou plusieurs objectif(s) qu’il communiquera à sa force d’intervention sous la forme de l’intention du commandant.

    C’est ainsi que transmettre une intention au lieu d’une mission précise donne la possibilité aux commandants subalternes, et donc aux soldats, une souplesse importante. Elle permet aussi une prise d’initiative nécessaire pour réaliser les objectifs à atteindre dans des conditions de changement comme sur un champ de bataille.

    L’intention du commandant à l’heure des nouvelles technologies.


    Le développement des nouvelles technologies de l’information ont radicalement transformé les champs de bataille.

    Cela exige des armées d’avoir une structure organisationnelle flexible dans laquelle la prise d’initiative individuelle est importante.

    Être leader : historique de l’intention du commandant


    Si l’on en croit le capitaine Sutherland qui avait en charge une compagnie d’infanterie au cours de l’opération Desert Storm. Le concept d’intention du commandant est la transition entre la Befehlstaktik et l’Auftragstaktik dans l’armée allemande au cours de la Première Guerre Mondiale.

    Dans le premier cas, le commandant sélectionnait un lieu qu’il comptait attaquer et il concentrait ses forces à cet endroit en les poussant à attaquer jusqu’à cette position. Dans un second temps, les forces de manœuvre suivaient.

    Commandant donner d'ordre
    Donneur d’ordre

    Suite à l’impasse rencontrée dans les tranchées de la Première Guerre Mondiale, les tactiques d’attaques ont dû se modifier et l’armée allemande est passée à l’Auftragstaktik ce qui modifia considérablement l’attaque.

    En effet, cette technique permettait aux forces de reconnaissance de trouver le meilleur point à attaquer et donc de se concentrer sur ce point faible pour réaliser une percée dans les lignes ennemies.

    En agissant de la sorte, les troupes de reconnaissance devaient connaître exactement ce que le commandant avait en tête et donc ses intentions.

    D’où l’appellation de « l’intention du commandant« .

    Être leader : 3 exemples de l’intention du commandant

    Être leader : un premier exemple sur « l’intention du commandant » issu de la Revue Militaire Canadienne

     » Le lieutenant-général Blondin, ancien commandant de l’Aviation royale canadienne, avait énoncé ainsi son intention :

    « Améliorer l’entraînement en ayant recours à la simulation et ainsi réaliser des économies opérationnelles ».

    Dans le contexte d’un cours de guerre électronique tactique, l’auteur du présent article a reçu la directive de réaliser cette intention du commandant.

    Lorsqu’il a présenté son travail à l’instructeur, on lui a demandé d’essayer d’appliquer les changements qu’il proposait au domaine de la simulation aérospatiale.

    C’est à ce moment qu’il s’est heurté à un mur :

    Il a constaté qu’il était impossible de faire cheminer des recommandations à haute teneur technique dans la chaîne de commandement.

    Finalement, par l’intermédiaire de personnes qu’il avait rencontrées pendant le cours, il est parvenu à tisser des liens et à constituer un réseau de spécialistes de la modélisation et de la simulation. Grâce à ce réseau, il est entré en contact avec un major-général faisant partie d’une autre chaîne de commandement.

    Il a ainsi constaté qu’il n’y avait personne ou presque – entre les grades de capitaine et de major-général – à qui il pouvait s’adresser pour voir la mise en œuvre des changements proposés.

    Au terme d’une année et demie de démarches, son réseau informel de spécialistes de la simulation aérospatiale ne comptait toujours pas plus de trois membres. Aucun d’entre eux n’était particulièrement bien placé pour réaliser la plupart des changements qui concrétiseraient l’intention du commandant.

    L’enjeu dont il est question ici, c’est :

    Il n’existe pas de moyen systématique de faire cheminer de l’information à forte teneur technique le long de la chaîne de commandement.

    Si l’on transpose cette situation de l’espace de bataille de l’information au champ de bataille terrestre, que nous connaissons mieux:

    Cela reviendrait à déployer des troupes de reconnaissance privées de radios et dépourvues de tout moyen de transmettre de l’information aux forces de manœuvre.

    Résultat : en se fondant sur l’intention du commandant, les troupes de reconnaissance partent à la recherche des points faibles du dispositif de défense de l’adversaire.

    Elles assistent en témoin impuissant à une attaque menée par les forces de manœuvre contre les points forts de ce dispositif.

    Dans le domaine de la simulation aérospatiale, la doctrine dominante est celle de la Befehlstaktik, tributaire de directives fort précises du commandement.

    Cependant, les commandants ont bien des chances de ne pas connaître les subtilités techniques de la conception de logiciels.

    Ce qui manque, ici, est la capacité de faire monter de l’information le long de la chaîne de commandement pour trouver une solution en vue de réaliser l’intention du commandant. »

    Être leader : un second exemple sur « l’intention du commandant » issu de la Revue Militaire Canadienne

    « Dans le domaine du soutien des opérations dans l’Arctique, l’intention du commandant est de « ne pas échouer » et d’appuyer les missions dans le respect du budget accordé.

    Il s’agit par nécessité de missions réactives assignées à court préavis, sinon sans préavis.

    Cependant, les compressions budgétaires subies ont rendu le statu quo intenable. À titre de représentant des opérations, l’auteur a été chargé d’assurer la coordination nécessaire au succès des missions.

    Puisque l’intention du commandant était vague, il jouissait d’une grande marge de manœuvre pour exercer son initiative.

    Après un examen de l’opération et des dialogues avec des spécialistes du domaine, il est devenu évident que :

    Rationaliser les processus serait le seul moyen de prévenir l’échec des missions tout en respectant les contraintes budgétaires.

    Pour y arriver, l’auteur a constitué un réseau informel de spécialistes au sein de l’escadre aérienne. Les membres de ce réseau, à coup d’échanges de bons procédés, ont cerné et corrigé des éléments inefficaces des processus.

    L’auteur, en qualité de représentant des opérations, est devenu le catalyseur de ce type d’amélioration :

    Il a fait le lien entre les personnes qui avaient des problèmes techniques et celles qui possédaient des solutions techniques.

    Au fur et à mesure de ces échanges de services, le réseau a gagné en robustesse et en efficacité. Le changement le plus visible et le plus durable qu’a apporté ce processus a été la création d’un site SharePoint permanent. En effet, toute l’information pertinente était mise à la disposition de l’ensemble du personnel concerné.

    Ce dépôt central d’information géré par le représentant des opérations a permis :

    Pendant les déploiements rapides de personnel effectués sans préavis, à toutes les personnes concernées d’avoir un accès immédiat à l’information.

    De ce fait toute l’information était à jour dont elles avaient besoin pour accomplir leurs sous-tâches.

    Comment y sont-ils arrivés ?

    Il importe de souligner que la majorité des tâches accomplies par l’intermédiaire de ces échanges de bons procédés n’étaient pas expressément assignées par le commandant compétent.

    Il suffisait en fait qu’un membre du réseau signale un problème, accompagné ou non d’une solution, pour qu’un autre membre puisse le régler.

    Le premier proposait alors la solution mise à l’essai à son commandant afin qu’il y donne son aval.

    (Bien que cette étape se soit souvent déroulée une fois que la solution avait été intégrée aux pratiques courantes.)

    Ce réseau d’échange ne cadre pas avec le principe de la chaîne de commandement :

    En effet, les tâches et les directives cheminent de haut en bas, plutôt que latéralement aux échelons inférieurs, puis vers le haut.

    Dans son article sur l’intention du commandant, le capitaine Eric Downes, qui commandait à l’époque la compagnie D du 4th LAI Battalion, USMC, tenait les propos suivants :

    « Si nous continuons d’enseigner aux marines que la réalisation de la mission est l’objectif primordial du leadership. La mission perd sa viabilité dans le chaos du combat. Seuls les marines assez intelligents pour désobéir aux ordres et assez chanceux pour trouver le moyen de gagner par eux-mêmes connaîtront le succès. [TCO] »

    Être leader : un troisième exemple sur « l’intention du commandant » issu de la Revue Militaire Canadienne

    « L’auteur n’est pas parvenu à déterminer l’intention du commandant pour ce qui a trait à l’établissement et à l’emploi de liaisons de données tactiques.

    Comme dans le cas de la simulation aérospatiale, on lui a confié la fonction de spécialiste des liaisons de données tactiques alors qu’il travaillait dans son escadron.

    Au fil des ans, il s’est joint à un réseau d’experts du domaine et :

    Grâce à des rencontres annuelles, à des échanges par courriel et à des sites Web SharePoint, il a été en mesure de contribuer au développement de la capacité des liaisons de données tactiques.

    La technologie et les processus ont à ce point évolué que les liaisons de données tactiques pourraient devenir un important multiplicateur de force pour les FAC, tant au niveau tactique qu’au niveau opérationnel.

    L’organisation n’a toutefois pas le mandat de réaliser ce potentiel. En vérité, la situation est à l’opposé de celle qui a été décrite plus haut à propos de la simulation aérospatiale.

    Dans ce domaine, l’intention du commandant était connue, mais peu de gens travaillaient à la concrétiser.

    En ce qui concerne les liaisons de données tactiques, des membres du personnel s’attaquent au problème, mais il n’y a pas d’intention du commandant. En définitive, le résultat est toutefois le même.

    Les troupes de reconnaissance, dans l’espace de bataille de l’information, parviennent à trouver le point faible de l’adversaire. Cependant elles n’ont aucun moyen d’empêcher les forces de manœuvre d’attaquer les points forts.

    Il manque une façon de transmettre de l’information vers le haut de la chaîne de commandement pour que l’intention du commandant puisse être changée. »

    Être leader : que retenir de l’intention du commandant ?

    L’intention du commandant allège profondément les coûts de communication à tous les niveaux de la chaîne de commandement.

    C’est en communiquant l’intention d’un projet à ses collaborateurs qu’un dirigeant d’entreprise supprimera la nécessité d’une communication constante.

    Il veillera donc à ce que ses collaborateurs tissent du lien entre eux. Il ne s’offusquera nullement de la mise en place d’un réseau informel dans lequel circule plus rapidement et plus aisément l’information.

    Être leader c’est rationaliser au maximum les processus pour la réussite de ses équipes.

    Il organisera également des moments périodiques pour les échanges d’informations et de bons procédés.

    Il fera également le lien entre les personnes qui connaissent des problèmes techniques et celles qui ont les solutions à ces mêmes problèmes.

    Enfin, il veillera, si nécessaire, à la création d’un site SharePoint permanent.

    Cela permettra à ce que tout le monde puisse continuellement agir conformément à l’intention première sans avoir constamment besoin d’attention.

    C’est en agissant de la sorte que vous parviendrez à trouver le ou les points faibles. Vous atteindrez plus vite et plus facilement les objectifs recherchés.

    Communiquer en utilisant « l’intention du commandant », c’est développer la clarté au sein de votre entreprise et permettre à vos projets de se réaliser plus rapidement.

    Vous permettrez également aux collaborateurs de répondre de manière intelligente à des changements qu’ils rencontreront.

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    Source:

    Revue militaire canadienne • Vol. 16, No 2, printemps 2016 consulté sur http://www.journal.forces.gc.ca/vol16/no2/PDF/CMJ162Fp36.pdf

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